Une entreprise solide… à un moment charnière
Il y a quelques années, j’ai accompagné une société de promotion immobilière à Lyon.
Une belle maison. Solide. Environ cent collaborateurs. Une vraie notoriété territoriale.
Le fondateur avait bâti cette entreprise comme on construit un immeuble :
pierre après pierre, contrat après contrat, relation après relation.
Mais au moment où j’interviens, un nouveau chapitre s’ouvre.
L’arrivée du fils, et la question que tout le monde évite
Son fils vient de rejoindre la direction.
Et avec lui, une question que beaucoup d’entreprises familiales connaissent… sans toujours oser la formuler :
Comment transmettre sans s’effacer ?
Et comment exister quand on est “le fils de” ?
Sur le papier, tout allait bien.
Les deux hommes s’entendaient sincèrement.
Mais entre eux, il y avait un silence.
Celui des non-dits du passage de témoin.
Une équipe désorientée
Côté équipes, le flou s’installait.
Le père restait la figure tutélaire, l’autorité naturelle.
Le fils oscillait entre prudence et légitimité à conquérir.
Résultat :
personne ne savait vraiment à qui se référer.
Un audit… qui révèle un autre sujet
Je démarre par un audit organisationnel classique :
répartition des rôles, priorités, relations interservices.
Mais très vite, une évidence s’impose :
le vrai sujet n’est pas dans l’organigramme.
Il est ailleurs.
Dans la transition émotionnelle du pouvoir.
Mettre des mots là où il n’y en avait pas
Nous commençons alors par des entretiens individuels.
Les paroles tombent, brutes :
« On ne sait plus à qui parler. »
« Le fils est compétent, mais il n’a pas encore la place. »
« On a peur que ça casse quelque chose de précieux. »
Ce n’était pas un problème de compétences.
C’était une peur collective de la rupture.
Le moment clé : une question simple, mais risquée
Je me souviens d’une réunion de direction.
Père et fils, côte à côte.
Je propose un exercice volontairement minimaliste.
Une seule question :
« Qu’est-ce que vous aimeriez que l’autre comprenne de votre manière de diriger ? »
Le père parle de loyauté.
De sueur.
De nuits blanches.
De la fierté d’avoir bâti quelque chose qui dure.
Le fils parle de modernité.
D’envie d’emmener l’entreprise ailleurs.
Avec d’autres outils, d’autres codes.
Ils se regardent.
Pas comme patron et successeur.
Mais comme deux générations qui se reconnaissent.
Diriger à deux, sans se neutraliser
C’est là que le vrai travail commence.
Nous mettons en place :
- un comité de direction resserré,
- des zones d’autonomie clairement définies pour le fils,
- un rythme de pilotage partagé.
Mais surtout, nous redéfinissons ce que “diriger à deux” veut dire.
Le père ne quitte pas le navire.
Il apprend à monter sur le pont sans tenir la barre.
Le fils prend le gouvernail.
Non pas contre son père.
Mais avec son héritage dans les mains.
Quand la transmission devient lisible
Au fil des mois, la fluidité revient.
Les décisions redeviennent claires.
Le regard des équipes se stabilise.
Et quelque chose de rare émerge :
un vrai duo de transition.
Ce qui a vraiment été transmis
Le jour où je quitte la mission, je leur dis simplement :
« Ce que vous avez réussi là, c’est une double transmission :
celle d’une entreprise,
et celle d’une confiance. »
C’est peut-être ça, au fond, le cœur de mon métier.
Aider les dirigeants à se reconnecter à ce qu’ils transmettent vraiment.
Pas seulement une structure.
Mais une manière d’être au monde.
Parce que diriger, c’est construire.
Mais transmettre, c’est accepter que l’œuvre continue sans soi.
Et dans ce cas-là, je crois que les deux y sont arrivés.
🎙️ « Dans une entreprise familiale, le vrai REBOOT, ce n’est pas de passer le flambeau…
c’est d’apprendre à marcher ensemble à la lumière qu’il éclaire. »
