Une centaine de salariés, un carnet de projets plein, un fondateur à l’intelligence hors norme. Sur le papier, tout va bien. Pourtant, un matin, la directrice financière et le directeur général de ce promoteur immobilier m’appellent. Les équipes sont sous tension. Ils voient les problèmes, ils ont même des idées de solutions, mais rien ne bouge.
Quinze minutes pour convaincre
Pour lancer la mission, il faut l’accord du président. On m’accorde quinze minutes. Pas une de plus.
Face à moi, un homme qui réfléchit et parle en même temps, qui connaît chaque dossier dans le moindre détail. Quand je lui explique qu’on va mesurer le climat social, il me prévient sans détour : ça va remuer des choses. Je lui réponds que c’est précisément le but. Il se lève, va chercher une feuille et commence à prendre des notes. J’apprendrai plus tard que c’est chez lui le meilleur des signes.
Ce qui se jouait vraiment
L’audit a mis au jour ce que tout le monde vivait sans le nommer :
- Un dirigeant brillant, mais mal compris. Il pensait que ses équipes ne le comprenaient pas. Ses équipes pensaient qu’il ne les écoutait pas. Un cas classique d’incompréhension mutuelle.
- Des services en silos, qui travaillaient côte à côte sans jamais se croiser.
- Un écran de fumée : une strate de directeurs qui adoucissait tout ce qui remontait. Le président découvrait les problèmes trop tard, sans comprendre pourquoi personne ne l’avait alerté.
- Aucun comité de direction. Un seul décideur pour une centaine de personnes.
- Une succession en cours : le fils du fondateur s’apprêtait à reprendre la direction générale, avec tout ce que les équipes projettent sur un « fils de ».
Ce qui a changé
Un comité de direction a vu le jour. Le fils a été associé à la transformation dès le départ, en acteur et non en spectateur. Et nous avons remplacé l’organigramme par un tout autre outil, qui a fait passer l’entreprise d’une logique de pouvoir à une logique de responsabilité. Comment ? Je le raconte dans l’épisode.
Deux ans plus tard, un coup de téléphone
Certaines de mes recommandations avaient été mises de côté. Puis, un matin, le fils m’appelle. Il veut que je revienne écrire avec lui la stratégie à cinq ans de l’entreprise. Je lui rappelle qu’à l’époque, ils n’avaient pas suivi mes propositions les plus ambitieuses. Sa réponse tient en une phrase : « Florent, vous avez eu raison trop tôt. »
Dans une entreprise familiale, le vrai reboot, ce n’est pas de passer le flambeau. C’est d’apprendre à marcher ensemble à la lumière qu’il éclaire.
Ce que j’en retiens pour vous
Si l’information ne circule plus dans votre entreprise, le problème vient rarement des équipes. Trois leviers simples font souvent la différence : des réunions courtes avec les bonnes personnes, un ordre du jour et un compte rendu relayé aux équipes ; des fiches de poste réécrites avec ceux qui les occupent ; et, dans une transmission, le courage de laisser la génération suivante construire sa propre stratégie.
Vous vous reconnaissez dans ce dirigeant ? Le Diagnostic Dirigeant vous aide à y voir clair en quelques minutes.
