Deux magasins haut de gamme, à plusieurs dizaines de kilomètres l’un de l’autre. Une dizaine de vendeurs, mieux payés que la moyenne, un produit noble, une clientèle fidèle. Toutes les conditions étaient réunies pour que ça marche. Le dirigeant m’appelle pour une question de gestion du personnel. En réalité, il allait devoir apprendre à déléguer.
Le don d’ubiquité n’existe pas
Il faisait des allers-retours entre ses deux boutiques toutes les deux ou trois heures. À peine arrivé, la même question : « Qu’est-ce qui s’est passé depuis que je suis parti ? » Des clients sont entrés ? Qu’est-ce que vous leur avez proposé ? Des devis ont été signés ?
Pour les équipes, c’était épuisant. Pour lui aussi. Il voulait bien faire. Mais à force de vouloir tout contrôler, il était devenu étouffant, irritable, et persuadé d’être mal entouré.
Pourquoi il n’arrivait pas à apprendre à déléguer
En passant du temps dans les deux magasins, j’ai observé ce que le dirigeant ne voyait plus :
- Une tension immédiate à chacune de ses arrivées, presque physique.
- De faux responsables : dans chaque boutique, une personne présentée comme responsable, sans en avoir ni le statut, ni la fiche de poste, ni la rémunération. Un rôle d’usurpateur, qui isolait la personne du reste de l’équipe.
- Des recadrages en public, qui ressemblaient davantage à des humiliations qu’à du management.
- Une conviction profonde, née de son parcours : pour que ce soit bien fait, mieux vaut le faire soi-même.
Ce qui a changé
On a commencé par un outil simple pour distinguer l’urgent de l’important. Il a découvert que la plupart de ses interventions ne relevaient ni de l’un ni de l’autre. Puis on a donné de vraies responsabilités à certains vendeurs, et je lui ai imposé une règle : ne pas mettre les pieds dans un magasin pendant une demi-journée. Petit pas par petit pas.
Pour vérifier les résultats, j’ai été un peu malicieux. Comment ? Je le raconte dans l’épisode.
Ce que je peux vous dire : l’homme tendu et anxieux que j’avais rencontré au départ avait retrouvé de la sérénité. Et ça se lisait sur son visage.
Dans une entreprise multisite, le vrai leadership n’est pas dans la présence, mais dans la cohérence.
Ce que j’en retiens pour vous
Si vous vous sentez obligé d’être partout, posez-vous cinq fois la question « pourquoi ». Pourquoi dois-je être présent ? Parce que le travail est mal fait sans moi. Pourquoi ? Parce que l’équipe ne maîtrise pas tout. Pourquoi ? Et qui décide de ses formations ? Très souvent, la cause racine du manque de délégation, c’est vous.
Vous vous reconnaissez dans ce dirigeant qui veut être partout ? Le Diagnostic Dirigeant vous aide à y voir clair en quelques minutes.
